مغز سازمان، جذب نخبگان؛ چگونه می توان نگاه متفاوتی به مدیریت منابع انسانی داشت؟ - مجله سرگرمی

انتشار گزارش سرمایه های انسانی خبرنگاران اقدامی جالب توجه در مجموعه شما بود. کاری بدیع و مبتکرانه بود که نشان از جسارت و شجاعت مجموعه شما در شفافیت و معرفی ساختارهای داخلی خبرنگاران دارد. علاوه بر این، گزارش شما نشان می دهد که خبرنگاران مدل متمایزی در مدیریت منابع انسانی خود دارد که بسیار با مدل های سنتی کسب وکار در ایران و حتی مدل های مدیریت منابع انسانی در بوروکراسی و ساختار حکمرانی کشور ما متفاوت است. آقای مکرمی به عنوان مدیر منابع انسانی خبرنگاران در ابتدا کمی درباره ی این ورود متفاوت و متمایز خبرنگاران به مدیریت منابع انسانی شرح دهید.

البته ما رویکرد جدیدی در حوزه یمدیریت منابع انسانی در پیش نگرفته ایم، بلکه در واقع از تجارب کسب وکارهای معتبر دنیا استفاده کردیم و یک مدل خاص برای خود بر اساس تجربیات دنیای بنا کردیم. می دانید که در فضای آکادمیک نسخه هایی عمومی و عام برای مدیریت منابع انسانی در کسب وکارها پیچیده می گردد اما واقعیت این است که ما باید به دنبال طراحی مدلی از مدیریت منابع انسانی بر اساس فرهنگ هر جامعه و هر کسب وکاری با ویژگی های منحصر به فرد آن باشیم. از این نکته که بگذریم، ما بسیار می بینیم که افرادی که صاحب سرمایه اند و سرمایه گذاری انجام می دهند اما به تخصص مدیریت منابع انسانی توجهی نمی نمایند و مجموعه نیروهای انسانی اشان را با آزمون و خطا مدیریت می نمایند اما این به سازمان آن ها در میان مدت آسیب می زند. بر خلاف این رویکرد عمومی به مدیریت کسب وکار ها در کشور ، در خبرنگاران برادران محمدی با وجود این که اصلی ترین سهامداران هستند، تصمیم گیری ها را به افراد متخصص تفویض و برون سپاری نموده اند و نتیجه اش یک رشد سازمانی در خبرنگاران بوده است. ما در مدیریت منابع انسانی خبرنگاران با حدود 8000 آدم با سلایق و دیدگاه های منحصر به فرد خودشان روبه رو هستیم و باید درباره چگونگی مدیریت و ارتقا و رضایتمندی آن ها تصمیم گیری کنیم؛ از فرآیند جذب و استخدام این نیروها تا مدیریت افراد جذب شده و حتی مواجهه با افرادی که از سازمان در حال خارج شدن اند، ما باید سیاستگذاری کارآمدی داشته باشیم. ما نمی توانیم بنا بر میل شخصی خود یا مدیران ارشد خبرنگاران و بر خلاف خواسته های نیروی های انسانی ا مان تصمیم بگیریم. مدیریت منابع انسانی باید ابزارهای اعمال سیاست ها را بر اساس ترکیبی از خواسته های مخاطبان داخلی سازمان و تصمیم های مدیران ارشد در جهت رشد و توسعه سازمان طراحی کند و به این موضوع توجه داشته باشد که چگونه باید افراد را در رسیدن به خواسته های سازمان همسو کند.

مطابق گزارش منتشر شده شما، راستا جذب شدن تا تجربه رشد در سازمان و حتی جدایی از مجموعه خبرنگاران یک هزارتوی طراحی شده است. کمی از این راستا در خبرنگاران بگویید.

بله، اگر بخواهم به صورت خاص تر و موردی تر درباره این راستا شرح دهم می توانم بگویم که در حوزه منابع انسانی برای ما مهم است که چگونه این حس و درک را به نیروهای انسانی مان انتقال بدهیم که تک تک آن ها در پیشرفت سازمان نقش دارند و دستاوردهای فردی آن ها در رسیدن به اهداف سازمان چیست. به صرفِ انگیزه های اقتصادی نمی تواند نیروهای انسانی را رضایتمند نگاه داشت. انگیزه های اقتصادی به خصوص با توجه به شرایط تورمی اقتصاد ما خیلی زود در کوتاه مدت می تواند با بالا رفتن هزینه ها در قیاس درآمدها، کم اهمیت گردد. بنابراین اگر به دنبال درآمد بالا در کوتاه مدت هستید، خبرنگاران انتخاب خوبی نیست. اما اگر از من بپرسید خبرنگاران چه محیط متفاوتی دارد؟ من می گویم در یک کلمه اصلی ترین ویژگی ما در یک کلمه پراکندگی است. پراکندگی مشتری ها، پراکندگی محصولات، پراکندگی مشاغل، پراکندگی موقعیت های جغرافیایی و حتی پراکندگی فرهنگی. من در خیلی از برندهای معروف دنیای فعالیت نموده ام اما زمانی که با خبرنگاران روبه رو شدم دیدم اینجا دنیای دیگری است. به اعتقاد من یک سال کار کردن در محیط خبرنگاران معادل فعالیت چهارساله در یک سازمان دیگر است و در واقع با عضویت در این سازمان، تمام ابعاد شخصیتی و کاری شما به صورت تصاعدی رشد می یابد. همکاران خبرنگاران جامعه ای را تشکیل می دهند که در آن حدود 6500 نفر با قرار داد ثابت و مستقیم و حدود 2000 نفر پیمانکار وجود دارد.طی فقط یکسال گذشته حدود 1500 نفر به همکاران ما اضافه شده که این میزان اشتغال در کسب وکارهای ما بی رقیب است. ما در خبرنگاران هر سال حدود 40 هزار رزومه دریافت می کنیم، در حالی که به جذب حدود 4500 نفر احتیاج داریم. ما نه فقط در قبال افرادی که در فرآیند جذب ما پیروز می شوند که در قبال افرادی که وارد فرایند جذب نمی شوند هم برای خود وظیفه تعریف نموده ایم. سال 1399 میزان رضایت از فرآیند جذب خبرنگاران حدود 89 درصد بود اما به نظر ما این عدد هنوز عدد خوبی نیست چون یعنی حدود 11 درصد که معادل 4هزار نفر به ما رأی منفی داده اند.

چنانکه در گزارش منابع انسانی می بینیم، جنسیت همکاران خبرنگاران متوازن نیست. تعداد مردها بیشتر از زنان است. چرا شاهد عدم تعادل هستیم؟

ما در آنالیز رزومه ها نگاه جنسیتی نداریم. در بخش تکنولوژی ترکیب جنسیتی زنان به مردان، چنانکه در گزارش هم ذکر شده، نسبت 21 به 71 دارد و این به ما در مقایسه با فیس بوک و مایکروسافت صندلی رجحان می دهد. اما اگر ترکیب زنان و مردان در خبرنگاران 16 به 84 است به خاطر ترکیب مردانه بخش های عملیاتی و انبار خبرنگاران است که از قضا تعداد همکاران ما در این بخش ها بالاست. این نشان دهنده تأثیر عوامل فرهنگی و برون سازمانی در این ترکیب است. واحد عملیات و لجستیک ما از مشاغلی همچون رانندگی لیفتراک یا کامیونت یا وانت تا حمل بار تشکیل شده که در فضای فرهنگی ایران کاملا مردانه تعریف شده اند. با این حال خبرنگاران تا حدی در حال تغییر این فرهنگ هم هست. اگر از مجموعه ما بازدید کنید شاید خانمی را هم در حال رانندگی لیفتراک ببینید.

گویا شما از ابزار های دیجیتال و برنامه های متفاوتی برای ارتباط با نیروی انسانی در مجموعه اتان استفاده می کنید. کمی درباره این ابزارها شرح دهید.

بله، ما به تناسب بخش های مختلف سامانه های متفاوتی را طراحی نموده ایم. مثلا سامانه مداد که در بخش مدیریت عملیات ما در حال فعالیت است. یا سامانه سوت زنی که در سطوح مختلف استفاده می گردد و می خواهد از خطاهای احتاقتصادی در حوزه اخلاقی و امنیت فردی و سازمانی در خبرنگاران جلوگیری کند و در مواقع لزوم به برخورد مناسب بینجامد. برنامه های دی تاک که جایگزین ایونت کوک شیم در دوران کرونا شده است، برنامه های رودرروی ماست. ما حتی برنامه هایی برای معرفی بیشتر آموزه های درون سازمانی و رفتار های صحیح و نادرست در جامعه و سازمان برگزار می کنیم. ما 400 سفیر فرهنگی انتخاب نموده ایم که فرهنگ سازمانی ما را در خبرنگاران تبلیغ بهینه نمایند. ما جزء اولین گروه هایی بودیم که به فراخور شرایط کرونایی ایونت های آنلاین را طراحی کردیم. یک نمونه دیگر این ایونت ها، نمونه از راه دور کد بزن بود که در واقع برگزاری یک مسابقه برای دانشجویان نخبه حوزه داده ها در کل کشور بود و ماحصل این ایونت جذب تعداد از دانشجویان نخبه در خبرنگاران بود.

حفظ نیروی انسانی نخبه امروز از چالش های عظیم کشور است. چه قدر شما در مدیریت منابع انسانی با این مشکل روبه رویید و چه تمهیداتی در خبرنگاران برای مهاجرت معکوس نخبگان جوان ایرانی در نظر گرفته اید؟

بله، این یک چالش جدی در دیجی کلا است که عوامل بالادستی و حکومتیِ غیرقابل کنترلی در آن دخیل است. اما ما باید در خبرنگاران به دنبال مدیریت آن باشیم. ما با ابزارهایی مثل دیجی نکست و سامانه های جذب استعداد که زیر مجموعه بخش برند کارفرمایی ما هستند، با حضور در دانشگاه ها و با اشتراک تجربه ها در جهت جذب و شناسایی نخبگان و ایده های آن ها اقدام کنیم. ما مجموعه ای به نام crossroad (رویدادهای داستان اشتراک و انتقال دانش و تجربه با متخصصان) هم طراحی نموده ایم، که در آن تجربیات ایرانی هایی را که در برندهای معروف مانند اپل و ماکروسافت مشغول به کارند به نیروهایمان منتقل می کنیم. در این ایونت ها متخصصان ما با متخصصان سایر شرکت های معتبر دنیای تبادل فکری می نمایند.

امیرحسن موسوی، مدیر روابط عمومی خبرنگاران: ممنونم از این گفت وگوی سازنده. در جمع بندی گفت وگو که مخاطب آن بودم، می خواهم اشاره کنم که خبرنگاران با سرمایه گذاری برای انتقال دانش از خارج به داخل، دستاوردهای خوبی در ارتقای دانش نیروی انسانی داشته. کسی نبود که تجربه مدیریتی این مقیاس از عملیات، لاجستیک، هماهنگی ده ها مرکز پردازش سفارش، دریافت و پردازش کالا در سراسر کشور برای مدیریت روزانه صدها سفارش را داشته باشد. چنین سیستم هایی را هیچ شرکت بین المللی به شما نمی فروشد. شاید حاضر باشد آن را برای شما بسازد، اما قطعا به صورت کالا نمی فروشد. ما با انتقال تجربه از خارج به داخل به توسعه این تکنولوژی در ایران و ارتقای منابع انسانی مان یاری کردیم و در دوره تحریم از معدود نهادهایی بودیم که از این حیث توانستیم ارتباط دنیای مان را حفظ کنیم و این دانش و تکنولوژی را به داخل بیاوریم.

بهشت نخبگان

امیدواریم با به اشتراک گذاری تجربیاتمان در حوزه منابع انسانی یک نمونه بومی را در فضای کسب وکار ایران داشته باشیم

از معاونت منابع انسانی خبرنگاران نهایتا همه راه ها به برند کارفرمایی خبرنگاران می رسد. ما در برند کارفرمایی وظیفه مان ارائه تصویری دقیق از درون محیط کاری به شماست که به عنوان مشتری با ما در ارتباطید، یا به شما که به عنوان کارجو به دنبال کار هستید، یا به شما که همکار ما در خبرنگاران هستید. مأموریت فرآیند تقویت برند کارفرمایی (Employer Branding) را می توان ایجاد تمایل در افراد کارجو برای انتخاب سازمان به عنوان اولین محل کار دلخواه برای فعالیت و به عبارتی جذاب کردن سازمان برای افراد به وسیلة ایجاد تصویر برند کارفرمایی مناسب، تعریف نمود که انجام آن موجب بهبود عملکرد در جذب و استخدام نیروی کار خواهد بود. اوایل قرن بیست ویکم بود که کلیدواژه برندکارفرمایی به ادبیات مدیریت وارد شد و تقریبا حدود یک دهه است که متخصصان این حوزه در برندهای معروف دنیا فعالیت در این زمینه را آغاز نموده اند. یکی از نتایج مطلوب برندسازی کارفرمایی یعنی گوگل که امروز اولین انتخاب بسیاری ها در دنیا برای کار کردن است. تقریبا دو سال پیش بود که برند کارفرمایی در خبرنگاران و شاید در ایران، به صورت یک دپارتمان کار خود را آغاز کرد. به طور کلی فعالیت های برندکارفرمایی سه حوزه اصلی دارد؛ اول معین ارزش پیشنهادی کارفرما است که در پاسخ به سؤال هایی از این دست است: چرا باید به جای شرکت دیگر، در شرکت شما کار کنم؟ معین آن احتیاج به تحقیقات عمیق دارد که شالوده اصلی فعالیت های برند کارفرمایی را شکل می دهد. حوزه دوم مخابره ارزش پیشنهادی کارفرما به مخاطب هدف یا کارجویان بالقوه است. که می توان از کانال های آنلاین و یا حضوری و… استفاده کرد. حوزه سوم که مهمترین حوزه هست، ارزیابی فعالیت هایی که انجام دادیم و آنالیز موقعیت و صندلی مان در بین رقباست تا بتوانیم استراتژی درستی برای آینده معین کنیم.

اگر تعریف معروف جف بزوس از برند را که می گوید برندِ شما آن چیزی است که وقتی در اتاقی غایبید، درباره شما می گویند معیار قرار دهیم، وظیفه ما در ساختن همین ذهنیت است. به همین علت آنچه که همکاران ما در خبرنگاران تجربه می نمایند اهمیت دارد. رضایتمندی آن ها، می تواند نتیجه اش این باشد که آن ها سفیران خبرنگاران در بیرون باشند. همان طور که قبلا گفته شد ما از ابزارهای مختلفی برای ارتباط با مخاطبانمان استفاده می کنیم. از صفحه ما در لینکدین، تا صفحه دیجی لایف ما در اینستاگرام، تا ایونت ها و مراسم هایی که در قالب حمایتی و اسپانسرینگ در نمایشگاه هایی مثل الکامپ یا در دانشگاه ها برگزار می کنیم، تیم برند کارفرمایی در حال معرفی این مجموعه و ایجاد راه های ارتباطی با نیروهای جوان و تازه فارغ التحصیل هست. به عنوان مثال سلسله و بینارهای از دانش تا تجربه با هدف بهبود ارتباط بین صنعت و دانشگاه از اول سال 99 راه اندازی شده است. در تمام مراحل جذب و مصاحبه که خود یک راستا طراحی شده نسبتا پیچیده است، برند کارفرمایی خبرنگاران توجه دارد که چه تصویری از خود ارائه می نماید؛ در فرایند جذب نیروی انسانی، شما شاید در خبرنگاران استخدام نشوید اما کوشش این است که تصویر روشنی از فرهنگ سازمانی ما داشته باشید و با یک حس خوب ما را را ترک کنید. اما آن دسته از همکاران که وارد سازمان می شوند هم برند کارفرمایی همچنان همراه شان خواهد بود. برنامه کوله پشتی و دیگر برنامه هایی که در واحد توسعه فرد و سازمان طراحی می گردد با هدف رشد و توسعه همکاران در جهت فرهنگ سازمانی خبرنگاران و افزایش تعلق خاطر آن ها برگزار شده است.

و در انتها باید اشاره کنم که گزارش منتشرشده منابع انسانی از جمله روش هایی است که ما را به اهداف برند کارفرمایی مان نزدیک می نماید. شاید جالب باشد که بدانید بیش از 30 نفر در سازمان ما از تیم های مختلف برای این گزارش درگیر بودند و بیش از 3 هزار نفر ساعت برای به نتیجه رساندن آن وقت گذاشته اند؛ و ما ماحصل این کوشش را در اختیار مخاطبان قرار داده ایم. اما چرا؟ هدف ما از انتشار این گزارش نشان دادن شفاف فضای داخل خبرنگاران و آن چیزی است که در خبرنگاران می گذرد و امیدواریم با به اشتراک گذاری تجربیاتمان در حوزه منابع انسانی یک نمونه بومی را در فضای کسب و کار ایران داشته باشیم. ما به طور شفاف راه چاره هایی را که در مواجهه با چالش های حاصل از رشد سریعمان داشتیم به اشتراک گذاشتیم و این امکان وجود دارد راه چاره های بهتری برای این موارد وجود داشته باشد که امیدواریم با انتشار این گزارش سنگ بنایی را گذاشته باشیم که دیگر کسب وکارهای مشابه آغاز به اشتراک گذاری تجربیاتشان در حوزه منابع انسانی کشور نمایند.

namit.ir: نامیت: مجله گردشگری و مسافرتی

malcom.ir: مالکوم: اخبار و رویدادهای ورزشی

lison.ir: لیسون: مجله هنر هفتم، سینما